L’ère du nouveau commerce de détail », envisagée par le fondateur d’Alibaba, Jack Ma, commence à émerger à travers la Chine d’une manière qui promet de gros gains pour les entreprises de produits de consommation qui agissent de manière décisive et systématique tout en laissant les autres à la traîne. En 2016, Ma a prédit une fusion transparente du hors ligne, en ligne et de la logistique pour un nouveau monde dynamique de la vente au détail. Sa vision peut maintenant être vue dans les millions de magasins maman-et-pop à travers la Chine qui prennent une nouvelle vie en tant que postes de commande et de livraison pour le commerce électronique. Il est présent dans les plateformes de livraison de nourriture en plein essor comme Hema, qui exécute plus de la moitié de ses commandes en ligne. Et vous pouvez l’apercevoir dans les paiements mobiles omniprésents en Chine. Les consommateurs chinois utilisent leur téléphone pour 60 fois plus de paiements mobiles que les consommateurs américains.

Grâce à une technologie de pointe, New Retail a créé un impératif pour les marques. Le PDG d’Alibaba, Daniel Zhang, a résumé le défi en cours dans une lettre aux investisseurs lorsqu’il a déclaré que les entreprises devaient utiliser l’analyse Big Data pour redéfinir les éléments de base traditionnels de la vente au détail – consommateurs, marchandises et magasins – et la relation entre ces éléments pour mettre à niveau les formats actuels et créer nouvelles occasions de vente au détail.

En effet, la plate-forme de commerce électronique chinoise, représentée par Tmall, évolue pour mettre en place une nouvelle infrastructure de vente au détail, permettant aux marques de disposer de données. Les grandes marques gagnent en avantage en utilisant l’émergence du New Retail comme une occasion de construire un nouveau modèle centré sur le consommateur tout en créant des opérations plus efficaces. Des marques aussi diverses que Mondelez, Friso, Estée Lauder et Bestseller mènent la charge pour façonner le commerce de détail de demain. Considérez comment les pionniers réinventent ces éléments fondamentaux et les relations entre eux.

Pour commencer, les gens ne sont plus considérés uniquement comme des consommateurs. Les marques les plus avant-gardistes les voient également dans le rôle de coproducteurs. Dans le passé, avec des informations relativement limitées sur les consommateurs, il suffisait à une marque d’identifier les consommateurs cibles et de déterminer leurs besoins. Désormais, dotées d’un profil complet et dynamique, les marques ont de nouvelles missions, telles que trouver des moyens de stimuler les besoins des consommateurs, identifier des consommateurs qui se ressemblent et faire des consommateurs des ambassadeurs de la marque qui cocréent efficacement la marque.

De plus, les produits évoluent à partir des produits de base pour devenir une partie du processus de consommation et une expérience de consommation intégrée. Alors que l’ancien modèle business-to-consumer évolue du simple objectif de répondre à la demande de masse à un monde de produits et de livraison personnalisés inspirés des données des consommateurs, les meilleures marques déterminent comment intégrer les produits dans l’expérience client globale, ce qui ne comprend pas seulement faire du shopping mais apprendre un produit, l’utiliser et le recommander.

De plus, les magasins sont passés du mode en ligne uniquement ou hors ligne uniquement à une expérience consommateur omnicanal transparente et entièrement intégrée. Les gens peuvent faire leurs achats tout en profitant du contenu ou en passant du temps sur les réseaux sociaux, par exemple, ainsi que dans les magasins ou sur les plateformes de commerce électronique. Les marques créent des occasions au-delà des contraintes de temps et de lieu.

Les marques gagnantes prennent six mesures pour remodeler l’avenir et tirer le meilleur parti du nouveau commerce de détail.

Étape 1: Identifier de nouveaux principes de gouvernance pour un modèle centré sur le client

Les meilleures marques placent les clients au cœur de leurs opérations, en tenant pleinement compte de l’expérience client de bout en bout, de la prise de conscience à l’achat en passant par le référencement. En outre, ils s’engagent à intégrer des données et des technologies intelligentes dans leurs opérations, à briser les silos de données au sein de leurs organisations pour une interconnexion interfonctionnelle et à étendre leurs liens avec l’écosystème plus large.

Étape 2: Développer une nouvelle flexibilité et efficacité dans la R&D et les chaînes d’approvisionnement

Nous voyons les meilleures entreprises transformer leurs opérations pour tirer parti des nouvelles réalités du commerce de détail et rendre ces opérations plus efficaces dans le processus. Ces marques utilisent une compréhension réelle, complète et opportune des consommateurs pour optimiser la R&D et leurs chaînes d’approvisionnement. En R&D, ils s’adaptent à des cycles plus courts tout en engageant directement les consommateurs dans le processus de développement de produits – tôt et souvent. Ces marques rendent les chaînes d’approvisionnement suffisamment flexibles pour s’adapter aux résultats des ventes de première ligne en temps réel et aux estimations plus précises rendues possibles par l’intelligence artificielle, l’Internet des objets, la blockchain et d’autres technologies émergentes. Les entreprises vendant en Chine sont à l’avant-garde de ce mouvement pour utiliser la technologie intelligente.

Étape 3: Repenser le marketing et la gestion des consommateurs pour le nouveau commerce de détail

L’écosystème numérique qui englobe l’achat, le paiement, la livraison et tous les autres points de contact avec les clients offre la possibilité d’atteindre les consommateurs quand et où qu’ils soient en ligne. En ligne devient une boucle fermée pour interagir avec les consommateurs, collecter des données et obtenir les informations qui peuvent aider les marques à développer et à diffuser des messages marketing personnalisés aux points de contact clients appropriés, en affinant constamment ce qu’ils apprennent et comment ils commercialisent. C’est un changement de philosophie qui transforme le marketing d’une dépense de marque en un atout de marque.

Étape 4: Modernisez les formats de route vers le marché et de vente au détail

Dans Old Retail, «le réseau de distribution multicouche contient de nombreux points faibles. Les coûts sont élevés et les marques ont un contrôle ou une transparence limités sur les ventes. Désormais, les grandes marques remplacent ces anciens réseaux par des modèles d’acheminement électroniques rationalisés qui les aident à réduire les coûts avec moins de niveaux, à étendre leur couverture et à gagner en visibilité sur les données d’inventaire et de vente en temps réel tout en améliorant les points de vente et relations de canal. Les changements de distribution permettent également aux marques d’introduire des formats de vente au détail ciblés qui réduisent les coûts de communication tout en augmentant la productivité des SKU. Ils peuvent personnaliser la messagerie pour des magasins similaires et s’appuyer sur les informations des consommateurs générées à partir des données de vente pour optimiser le portefeuille de produits dans un point de vente au détail. Un nouveau rôle majeur pour le magasin: la collecte de données consommateurs.

Étape 5: Transformez l’organisation et le modèle opérationnel pour le numérique

Ces changements opérationnels ne donneront pas de résultats suffisants sans une refonte de l’organisation pour tirer pleinement parti de la puissance de New Retail. Les gagnants comprennent la nécessité de s’organiser pour les données. Par exemple, la structure organisationnelle doit permettre une coordination transparente entre les fonctions et entre les plates-formes hors ligne et en ligne. La réussite à l’ère numérique nécessite un travail transversal sur le marketing, les ventes, l’engagement des consommateurs et l’analyse des données. Autre considération importante: coordonner les ressources entre les différentes marques.

Étape 6: Investissez dans le développement de nouvelles technologies

Les nouvelles technologies offrent aux marques l’opportunité d’améliorer leur efficacité opérationnelle en offrant une meilleure expérience client. Cependant, les entreprises doivent adopter une approche systématique pour choisir parmi les options évolutives pour améliorer les décisions et connecter les opérations commerciales. En tant que premier pas de géant pour prendre une longueur d’avance sur leurs concurrents dans ce nouveau monde de la vente au détail, les marques devraient évaluer leur statut actuel de digitalisation (leur point de départ »), fixer des objectifs clairs pour leur transformation numérique (point d’arrivée») et définir un feuille de route et plan de mise en œuvre clairs.

Au fur et à mesure que New Retail prend racine, les marques qui prospèrent reconnaîtront que les changements qu’elles apportent aujourd’hui – les nouvelles capacités qu’elles développent et les modèles d’exploitation qu’elles conçoivent – ne les aideront pas nécessairement dans un an. Le New Retail est un travail en cours, qui oblige les marques à constamment se raffiner et se réinventer pour de nouvelles occasions, de nouveaux formats et le flux constant de nouvelles idées qui définiront le retail de demain.

Présentation du nouveau commerce de détail

Cela ressemble à une décennie depuis que le fondateur d’Alibaba, Jack Ma, a introduit le terme «New Retail» pour décrire un avenir dans lequel les services en ligne, hors ligne et logistique fusionneraient pour créer une nouvelle ère dynamique de vente au détail.

La réalité est qu’il a inventé le nom récemment, en 2016. Les changements qu’il prédit arrivent si rapidement et si dramatiquement que chaque mois semble apporter un nouvel aperçu de ce à quoi ressemblera le commerce de détail partout, alors que la Chine donne le rythme pour le reste. du monde. En effet, avec des millions de magasins maman-et-pop qui prennent désormais une nouvelle vie en tant que postes de commande et de livraison pour le commerce électronique, avec des plates-formes de livraison de nourriture telles que Hema exécutant plus de la moitié de ses commandes en ligne, et avec des paiements mobiles en hausse à plus de 60 fois le niveau américain, quelle que soit la destination du commerce de détail, la Chine est déjà là (voir la figure 1).

Pour les marques qui espèrent vendre en Chine, survivre signifie agir tout aussi vite pour capturer cet avenir devant leurs concurrents, à la fois les opérateurs historiques et les débutants avertis en numérique. Il ne suffira pas de suivre le rythme. Les marques devront aller de l’avant et contribuer à façonner les vastes changements, même si elles révisent complètement les règles d’engagement. Dans une lettre aux investisseurs, le PDG d’Alibaba, Daniel Zhang, a résumé le défi lorsqu’il a appelé à utiliser l’analyse Big Data pour redéfinir les éléments traditionnels de base de la vente au détail – consommateurs, marchandises et magasins – et la relation entre ces éléments pour mettre à niveau les formats actuels et créer occasions de vente au détail.

La plate-forme de commerce électronique chinoise, représentée par Tmall, évolue pour établir une nouvelle infrastructure de vente au détail, permettant aux marques de disposer de données. Les grandes marques gagnent en avantage en utilisant l’émergence du New Retail comme une occasion de construire un nouveau modèle centré sur le consommateur tout en créant des opérations plus efficaces.

Considérez les changements fondamentaux et la manière dont les meilleures marques réagissent (voir Figure 2).

Les consommateurs. Les gens ne sont plus considérés uniquement comme des consommateurs. Les marques les plus avant-gardistes les voient également dans le rôle de coproducteurs. Dans le passé, avec des informations relativement limitées sur les consommateurs, il suffisait à une marque d’identifier les consommateurs cibles et de déterminer leurs besoins. Désormais, dotées d’un profil complet et dynamique, les marques ont de nouvelles missions, telles que trouver des moyens de stimuler les besoins des consommateurs, identifier des consommateurs qui se ressemblent et faire des consommateurs des ambassadeurs de la marque qui cocréent efficacement la marque. Bienvenue à l’ère C2B (Consumer-to-Business).

Marchandise. Les produits évoluent des produits de base pour devenir une partie du processus de consommation et une expérience de consommation intégrée. Alors que l’ancien modèle business-to-consumer évolue du simple objectif de répondre à la demande de masse à un monde de produits et de livraison personnalisés inspirés des données des consommateurs, les meilleures marques déterminent comment intégrer les produits dans l’expérience client globale: pas seulement les achats. mais aussi découvrir un produit, l’utiliser, en parler sur les réseaux sociaux et le recommander.

Magasins. Les magasins sont passés du mode en ligne uniquement ou hors ligne uniquement à une expérience consommateur omnicanal transparente et entièrement intégrée. Les gens peuvent faire leurs achats tout en profitant du contenu ou en passant du temps sur les réseaux sociaux, par exemple, ainsi que dans les magasins ou sur les plateformes de commerce électronique. Créer des occasions au-delà des contraintes de temps et de lieu fait partie des nouveaux mouvements que les marques gagnantes entreprennent pour aller de l’avant.

Comment les marques devraient-elles évoluer pour capitaliser pleinement sur le New Retail?

D’après notre expérience, agence web certaines marques sont dans une position concurrentielle plus forte pour gagner dans le New Retail. Ces entreprises adoptent une approche systématique qui couvre six étapes bien définies.

Étape 1: Identifier de nouveaux principes de gouvernance pour un modèle centré sur le client

Les meilleures marques redéfinissent la relation entre les consommateurs, les marchandises et les magasins de manière à tirer le meilleur parti de leurs opérations tout en renforçant les fondamentaux tels que le modèle opérationnel et la capacité à développer de nouvelles technologies (voir les figures 3 et 4). Cela commence par reconnaître – et agir sur – deux principes du New Retail. Ils placent les clients au cœur des opérations, en tenant pleinement compte de l’expérience client de bout en bout, de la prise de conscience à l’achat en passant par la référence. En outre, ils s’engagent à intégrer des données et des technologies intelligentes dans leurs opérations, à briser les silos de données au sein de leurs organisations pour une interconnexion interfonctionnelle et à étendre leurs liens avec l’écosystème plus large. Dans le passé, ils peuvent avoir utilisé des données CRM internes pour éclairer des décisions commerciales fonctionnelles dans des domaines tels que la R&D et la production, le marketing et les ventes. Désormais, ils affinent continuellement les données et élargissent leurs sources de données grâce à des partenariats externes, s’engageant dans des exercices de test et d’apprentissage pour développer et agir sur des informations plus larges, plus profondes et en constante évolution des consommateurs. Ils établissent une boucle fermée bidirectionnelle pour connecter les données internes et externes pour des décisions commerciales plus intelligentes.

Étape 2: Développer une nouvelle flexibilité et efficacité dans la R&D et les chaînes d’approvisionnement

Le nouveau commerce de détail a un effet important sur tous les aspects des opérations d’une marque. À mesure que les besoins des consommateurs se diversifient, le bassin de consommateurs potentiels se rétrécira si les stratégies existantes de R&D et de chaîne d’approvisionnement restent inchangées. Nous voyons les meilleures entreprises transformer ces opérations pour tirer parti des nouvelles réalités du commerce de détail et les rendre plus efficaces dans le processus. Ces marques utilisent une compréhension réelle, complète et opportune des consommateurs pour optimiser la R&D et leurs chaînes d’approvisionnement (voir les figures 5 et 6). Par exemple, en fournissant des produits et services personnalisés, ils s’adaptent judicieusement à des cycles de R&D plus courts. Les entreprises pionnières adoptent également une approche interactive de la R&D qui permet des changements opportuns dans la conception et la planification en fonction du comportement des consommateurs en temps réel. Surtout, ils considèrent leurs consommateurs comme des participants au processus de R&D, s’engageant avec eux dès le début du développement du produit, effectuant des tests auprès des consommateurs avant la production et se connectant fréquemment avant le lancement d’un produit pour fidéliser.

Le modèle de personnalisation d’une marque exige différents niveaux de complexité dans sa capacité de R&D et sa chaîne d’approvisionnement. Par exemple, il est possible de créer une gamme de produits qui ne nécessite pratiquement aucun changement dans une chaîne d’approvisionnement existante. Ce serait le cas lorsque les clients peuvent sélectionner des tailles de chaussures légèrement différentes pour leurs pieds gauche et droit, ou lorsqu’ils proposent des étiquettes de vin personnalisées pour les anniversaires ou les mariages. Cependant, la chaîne d’approvisionnement devient plus complexe lorsqu’une entreprise intègre les idées des consommateurs dans la production, ce qui leur permet de personnaliser les couleurs de l’emballage extérieur, par exemple. Le plus haut degré de complexité survient lorsque les entreprises fabriquent un produit en fonction des besoins des consommateurs, en s’appuyant sur la participation des consommateurs tout au long du processus, de l’idéation et de la R&D au marketing et aux ventes.

Pour voir la personnalisation en action, ne cherchez pas plus loin que la lunatique Oreo Music Box, que Mondelez a présentée lors de la Super Brand Day 2017 de Tmall, dans le but de rendre Oreos plus populaire parmi les adolescents, de renforcer l’attrait émotionnel de la marque auprès des consommateurs de tous âges et de générer du trafic. à son magasin Tmall. La société a créé un produit vraiment inventif: un appareil en forme de plateau tournant qui joue des airs lorsqu’un biscuit Oreo est placé dessus. Les clients peuvent changer la musique préenregistrée simplement en prenant une bouchée de l’Oreo et en la replaçant sur la boîte à musique. Ils peuvent également enregistrer leurs propres voix et décorer l’appareil, en le personnalisant en scannant le code QR. La boîte à musique est une bonne illustration de ce qu’il faut désormais pour progresser dans le New Retail. La société s’est associée à des fournisseurs tiers et à Tmall dans son développement et sa commercialisation. De plus, en s’appuyant sur une chaîne d’approvisionnement flexible, Mondelez a pu mettre le produit sur le marché en un temps record de sept jours, au lieu des deux à trois mois traditionnels. Réussite du New Retail, les biscuits chantants »ont généré 80 fois plus de ventes sur le site de Mondelez que la moyenne, avec 90% des achats réalisés par les nouveaux consommateurs.

Les marques rendent les chaînes d’approvisionnement suffisamment flexibles pour s’adapter aux résultats des ventes de première ligne en temps réel et aux estimations plus précises rendues possibles par l’intelligence artificielle (IA), l’Internet des objets (IoT), la blockchain et d’autres technologies émergentes. Les entreprises vendant en Chine sont à l’avant-garde de ce mouvement pour utiliser la technologie intelligente. Les plus avancés d’entre eux intègrent toutes les parties de la chaîne d’approvisionnement, en analysant le spectre complet des données disponibles pour améliorer la visualisation, l’analyse et l’automatisation de la chaîne d’approvisionnement (voir Figure 7). Par exemple, une chaîne d’approvisionnement visualisée en temps réel permet à ces entreprises de suivre les informations sur les marchandises et les machines pour détecter et résoudre rapidement les problèmes. Ils s’appuient sur des robots dans les usines. Ils développent des analyses intelligentes pour rationaliser les prévisions et la planification des stocks, ainsi que la sélection des catégories, l’approvisionnement, la réaffectation et le réapprovisionnement. Ces entreprises réalisent les investissements nécessaires pour choisir les bons prestataires de services, gérer les données et améliorer l’efficacité opérationnelle de leurs chaînes d’approvisionnement.

Nestlé a tiré des avantages significatifs de sa chaîne d’approvisionnement unifiée «One Set Inventory», qui dessert différents canaux (business-to-business, business-to-consumer, offline-to-online et autres), partageant son service logistique et son inventaire (voir Figure 8). À partir d’un seul hub, Nestlé expédie instantanément vers différents canaux, en choisissant la destination en fonction des informations générées par des données en temps réel. Cette décision a considérablement amélioré l’efficacité du roulement; le taux de pénurie de produits en ligne est passé de 22% à 5%. Il a également réduit les coûts logistiques, réduisant les livraisons interrégionales de 60% à 10%. En outre, la nouvelle configuration de la chaîne d’approvisionnement a amélioré les délais de livraison pour Nestlé. Désormais, près de 80% des commandes sont livrées le jour même ou le lendemain.

Étape 3: Repenser le marketing et la gestion des consommateurs pour le nouveau commerce de détail

New Retail change également la donne en matière de marketing et de gestion des consommateurs. L’écosystème numérique qui englobe l’achat, le paiement, la livraison et tous les autres points de contact avec les clients offre la possibilité d’atteindre les consommateurs quand et où qu’ils soient en ligne. C’est pourquoi les marques gagnantes ont élargi les horizons du marketing numérique. Pour eux, en ligne ne se limite pas à un canal de vente; il devient plutôt une boucle fermée centrée sur le consommateur pour libérer le potentiel commercial (voir la figure 9). Ces entreprises collectent des données chaque fois qu’un consommateur utilise une application pour appeler un taxi ou traiter un paiement. Ils intègrent des données en ligne et hors ligne, intégrant tout, des catégories que les clients parcourent en ligne à leurs réponses au marketing numérique en passant par la fréquence des visites dans les magasins physiques et les montants qu’ils y dépensent généralement. À partir de ce composite de transactions, les marques acquièrent des informations qui les aident à développer et à diffuser des messages marketing personnalisés aux points de contact clients appropriés, en affinant constamment ce qu’elles apprennent et comment elles commercialisent. C’est un changement majeur de philosophie qui transforme le marketing d’une dépense de marque en un atout de marque.

Le producteur de lait et de préparations pour nourrissons Friso a créé une boucle fermée en ligne pour couvrir les portes de la scène du parcours du consommateur. La première étape consiste à identifier les consommateurs cibles et à personnaliser les informations marketing en fonction d’éléments tels que le stade de grossesse ou le pouvoir d’achat d’une personne. Friso étend ensuite ses efforts de marketing pour inclure plusieurs points de contact tels que la plate-forme de médias sociaux populaire Weibo et les sites Web vidéo pour maximiser l’exposition de la marque et accumuler les données comportementales des consommateurs. Enfin, la marque interagit en permanence avec les consommateurs via le marketing de contenu via sa plate-forme d’adhésion en ligne, ce qui renforce la fidélité et fournit plus de données pour d’autres efforts de marketing.

La marque de cosmétiques Estée Lauder adopte une approche similaire, construisant, affinant et tirant continuellement de sa base de données de consommateurs (voir Figure 10). Pour accroître sa notoriété, la marque a récemment lancé une campagne dans laquelle elle a mélangé des publicités avec du contenu pour atteindre des consommateurs potentiels ciblés sur plusieurs canaux. Son profilage précis des consommateurs lui a permis de se connecter avec plus de 10 millions de consommateurs ciblés en six jours et d’attirer plus de 100 000 nouveaux abonnés. Il a ensuite interagi avec ces consommateurs à travers des médias diversifiés, utilisant chaque interaction comme une occasion de retracer le comportement des consommateurs. (Traditionnellement, les entreprises ne suivent que les taux de clics sans générer d’autres informations.) Cet effort a permis à Estée Lauder d’atteindre plus de 500 000 fans en deux semaines. Environ 12% de ces consommateurs ont interagi avec la marque et ont revisité le site pour rechercher ou parcourir des produits. Il s’est ensuite appuyé sur le Big Data pour se concentrer sur plus d’un million de consommateurs de grande valeur et faciles à convertir dans sa base de données et les a ciblés pour les revendre. Cet effort a augmenté le taux de conversion d’Estée Lauder de 80% par rapport aux approches précédentes.

Étape 4: Modernisez les formats de route vers le marché et de vente au détail

Les formats de distribution et de vente au détail sont réinventés avec New Retail.

Commençons par la distribution. Sous l’ancien et douloureux réseau à plusieurs niveaux, les magasins – en particulier le commerce traditionnel – avaient un contrôle et une transparence limités; il y avait un manque de données significatives et les coûts de distribution étaient élevés pour une pénétration limitée des canaux. Considérez le chemin de distribution traditionnel: une marque vend à plusieurs niveaux de grossistes et de distributeurs au niveau de la province, de la ville et du comté, qui à leur tour approvisionnent les magasins maman-et-pop locaux. Outre les nombreux transferts nécessaires, les majorations à chaque étape et le manque de transparence sur le comportement des consommateurs, un seul distributeur peut n’avoir proposé que des références limitées (et principalement des marques locales) à ces petits magasins. Ces dernières années, ce système désuet a commencé à ressentir les tensions du ralentissement de la croissance de la Chine, de nombreux distributeurs ayant quitté l’entreprise.

Désormais, les grandes marques remplacent ces anciens réseaux par des modèles de route vers le marché électronique (e-RTM) rationalisés qui les aident à réduire les coûts avec moins de niveaux, à étendre leur couverture et à gagner en visibilité sur les données d’inventaire et de vente en temps réel tout en améliorant le point -des relations de vente et de canal (voir Figure 11). Offrant un accès instantané aux données des points de vente dans les magasins maman et papa, ces nouvelles plateformes numériques aident les marques et les détaillants. Les marques sont en mesure de prendre des décisions rapides et mieux informées en fonction de l’activité de vente des canaux et des besoins des consommateurs. Ces systèmes leur fournissent également les données nécessaires pour fournir des services à valeur ajoutée à chaque point de vente. Les détaillants reçoivent une gamme de produits adaptée à l’activité de vente réelle dans leurs magasins. Les marques ont appris une leçon clé en élaborant et en s’adaptant à ces nouvelles approches de la voie numérique vers le marché: il est essentiel d’affiner les stratégies de marque pour tirer le meilleur parti de l’e-RTM et de sélectionner les partenaires commerciaux de manière réfléchie, en fonction des caractéristiques uniques de leurs catégories de produits.

Nous voyons trois approches différentes de l’e-RTM basées sur la relation d’une marque avec les distributeurs traditionnels (voir Figure 12). Le modèle le plus collaboratif consiste à utiliser le système e-RTM pour passer des commandes, mais en collaboration avec les distributeurs existants pour le contrôle des stocks, la gestion des entrepôts et la livraison. Dans ce modèle, les détaillants s’appuient sur les distributeurs ou les marques existants pour l’exécution en magasin. Un deuxième modèle nécessite de collaborer avec les distributeurs existants mais de contrôler les stocks et la livraison. Un troisième modèle, plus disruptif, repose sur e-RTM pour l’ensemble du processus – passant des commandes, contrôle des stocks, gestion des entrepôts et livraison – mais fonctionne avec les distributeurs ou les marques existants pour l’exécution en magasin.

Bestseller Fashion Group, qui exploite 8 000 magasins dans plus de 500 villes chinoises, a utilisé sa nouvelle plateforme de distribution pour créer une expérience omnicanale transparente pour les consommateurs (voir Figure 13). La société combine ses programmes de fidélité en ligne et hors ligne pour créer un profil client détaillé, fusionnant les informations de l’activité d’un consommateur sur les réseaux sociaux, Taobao, Tmall, son propre site Web et d’autres sites avec des données générées par les visites du consommateur dans les magasins physiques. Il utilise les données des plus de 30 millions de membres fidèles pour créer des opérations client personnalisées, puis engage les consommateurs avec un contenu différencié en fonction de leur comportement unique. Cette approche a aidé l’entreprise à synchroniser les stocks entre ses canaux en ligne et hors ligne et à stimuler les activités qui ont rationalisé les coûts logistiques, comme la commande en ligne et la cueillette en magasin. Ces mesures ont aidé Bestseller à réduire son délai de livraison moyen de trois jours à un jour et demi.

Ces changements de distribution permettent aux grandes marques d’introduire des formats de vente au détail qui réduisent les coûts de communication tout en augmentant la productivité des SKU. Les données consommateurs leur permettent de créer des points de vente plus ciblés pour des segments de consommateurs spécifiques, ce qui aide les marques à optimiser leurs coûts de communication en s’appuyant sur des messages personnalisés pour des magasins similaires. Ces marques s’appuient également sur les connaissances des consommateurs générées à partir des données nouvellement disponibles pour optimiser le portefeuille de produits dans un point de vente au détail. Les magasins deviennent des centres de collecte de données sur les consommateurs. Les marques analysent les données pour comprendre le comportement des consommateurs, identifier les SKU à fort potentiel et générer des informations sur les consommateurs pour soutenir la communication de la marque.

Étape 5: Transformez l’organisation et le modèle opérationnel pour le numérique

Construire un cadre et des opérations autour des clients et des données est essentiel pour les marques souhaitant maîtriser le New Retail. Cependant, ces grands mouvements ne donneront pas de résultats suffisants sans une refonte de l’organisation pour tirer pleinement parti de la puissance de New Retail. De nombreuses marques sont entrées dans l’ère du New Retail non seulement avec des capacités limitées d’acquisition et d’analyse de données, mais également avec des structures organisationnelles et des modèles d’exploitation qui rendent difficile le partage et la mise en œuvre des informations obtenues à partir de ces données. Les gagnants comprennent la nécessité de se concentrer sur l’organisation des données.

Parmi les considérations les plus importantes: La structure organisationnelle doit permettre une coordination transparente entre les fonctions, ce que les organisations traditionnelles acceptent rarement. Considérez que de nombreux modèles actuels utilisent différents indicateurs de performance clés pour le marketing et le commerce électronique, et que les lignes hiérarchiques ne prennent pas en charge le travail transversal sur le marketing, les ventes, l’engagement des consommateurs et l’analyse des données. La coordination entre les canaux hors ligne et les plates-formes de commerce électronique est souvent insuffisante, ce qui entraîne des compromis et des conflits potentiels. De plus, on accorde souvent peu d’attention à la coordination des ressources entre les différentes marques.

Alors que les entreprises adaptent leurs organisations aux besoins changeants du nouveau commerce de détail, il est essentiel que la conception organisationnelle reflète l’étape de l’entreprise dans sa transformation numérique (voir la figure 14). Par exemple, dans les premiers jours d’une entreprise – lorsque le rôle majeur du numérique est celui d’un nouveau canal de vente – l’équipe numérique sera plus efficace si elle opère au sein de l’unité de vente. Si le numérique est principalement utilisé pour le marketing et l’engagement des consommateurs, l’équipe numérique peut opérer au sein du service marketing. Alternativement, si l’entreprise est légèrement plus avancée dans sa transformation numérique, cette équipe peut fonctionner de manière indépendante, avec des rapports en pointillés pour les ventes et le marketing. Cette structure offre des avantages tels que les synergies créées en combinant la publicité numérique et traditionnelle. Cependant, pour les entreprises bien plus avancées, le numérique devrait être une unité commerciale autonome qui intègre les ressources dans toutes les fonctions, avec un modèle d’exploitation décentralisé et Agile qui favorise des décisions rapides. Dans toutes les situations, toutes les fonctions doivent être étroitement liées aux consommateurs, en rassemblant constamment leurs commentaires et les informations qui constituent l’élément vital de New Retail.

Si l’objectif ultime est de pouvoir évoluer rapidement, les marques doivent reconnaître que le développement de l’agilité à l’échelle de l’entreprise ne se fait pas du jour au lendemain. Un voyage en plusieurs étapes prend généralement de deux à trois ans (voir la figure 15). Le chemin commence par la mise en place de technologies, d’outils et d’autres éléments d’une infrastructure de soutien et de l’autonomisation de quelques équipes Agile dans des domaines sélectionnés. La prochaine étape consiste à étendre ces équipes par vagues pour établir des opérations Agile dans des unités ou fonctions commerciales complètes.

Toutes les équipes Agile fonctionnent selon le même manifeste: les équipes sont interfonctionnelles et responsabilisées, les activités sont encadrées dans le temps autour de résultats spécifiques, le travail est itératif et incrémental et les problèmes sont résolus de manière modulaire et adaptative. Le numérique nécessite de nombreuses capacités nouvelles ou améliorées, il est donc essentiel que les marques définissent clairement les responsabilités (voir Figure 16).

Étape 6: Investissez dans le développement de nouvelles technologies

Les nouvelles technologies offrent aux marques la possibilité de renforcer leur efficacité opérationnelle en offrant une meilleure expérience client (voir Figure 17). Aujourd’hui et demain, les entreprises sont confrontées à de nombreux défis alors qu’elles élaborent un plan de jeu pour les nouvelles technologies, en choisissant parmi les options évolutives pour améliorer les décisions et connecter les opérations commerciales. Par exemple, une marque qui envisage de mettre à niveau ses capacités de R&D et de chaîne d’approvisionnement peut se tourner vers l’IA pour des prévisions plus précises de la demande, de la production et de l’offre. Il pourrait s’appuyer sur l’IoT pour identifier et suivre l’état en temps réel du fret ou gérer à distance les équipements. Il pourrait déployer la réalité augmentée ou la réalité virtuelle pour effectuer des tests d’échantillons avec les consommateurs afin de mettre à niveau les produits en fonction des commentaires en temps réel. Il pourrait utiliser des robots pour effectuer des tâches manuelles en usine ou utiliser des drones pour la livraison et le ramassage. Il peut utiliser l’impression 3-D ou 4-D pour personnaliser les produits en fonction des besoins des consommateurs.

De même, les marques doivent envisager la meilleure approche pour adopter une technologie unique à travers plusieurs fonctions afin d’offrir les avantages les plus étendus. Par exemple, ils peuvent utiliser l’IA pour obtenir des prévisions plus précises, aider au service après-vente, recueillir les commentaires des consommateurs et planifier une distribution optimale des produits. En tant que premier pas de géant pour prendre une longueur d’avance sur leurs concurrents dans ce nouveau monde du commerce de détail, les marques doivent évaluer leur statut actuel de digitalisation (leur point de départ »), fixer des objectifs clairs pour leur transformation numérique (leur point d’arrivée»), et énoncez un plan de mise en œuvre et une feuille de route clairs (voir Figure 18).

Au fur et à mesure que New Retail prend racine, les marques qui prospèrent reconnaîtront que les changements qu’elles apportent aujourd’hui – les nouvelles capacités qu’elles développent et les modèles d’exploitation qu’elles conçoivent – ne les aideront pas nécessairement dans un an. Le New Retail est un travail en cours, qui oblige les marques à constamment se raffiner et se réinventer pour de nouvelles occasions, de nouveaux formats et le flux constant de nouvelles idées qui définiront le retail de demain.